martedì, 27 Febbraio 2024

«Nuove competenze per il wealth»

Intervista con Cesare lanati, head of wealth planning di Banca Mediolanum: «Ai nostri professionisti supporti in ambito non solo finanziario»

Altro che intelligenza artificiale: per carità, è uno strumento in più ed è prezioso, come tutti i metodi per potenziare e qualificare le competenze umane. Ma il fulcro dell’attività di Banca Mediolanum, il ruolo fondamentale nel modello di servizio e nella gestione relazionale con i clienti è e rimane quello dei family banker, nelle sue varie declinazioni, private banker e wealth advisor: “Sono loro il fulcro di tutto”, sottolinea Cesare Lanati, Head of Wealth Planning presso la direzione Wealth Management dell’istituto. “Ma per superare la logica di prodotto e supportare in maniera efficace il professionista che detiene la relazione con i clienti occorreva di più!”.

Cos’è questo “di più!”, Lanati?

La direzione wealth management, seguendo la fascia della clientela con i patrimoni più alti, si è resa conto, e non da oggi, che servivano competenze diverse, non solo in ambito finanziario.

E in quali altri ambiti?

All’interno della struttura dovevano esserci competenze multidisciplinari, integrate e complementari. Giuridiche, fiscali, societarie. Quindi la scelta è stata quella di importare, fin dalla nascita della direzione nel 2016, queste competenze diversificate a supporto del team di wealth advisor e dei nostri clienti imprenditori, che sono numerosi.

Ma funziona quest’innesto dall’esterno di competenze non convenzionali?

Ha funzionato eccome. Sono state selezionate competenze con una pregressa esperienza sull’assistenza agli imprenditori, sia sul fronte delle esigenze aziendali che su quello dell’accudimento del patrimonio personale. Ciò ha permesso ai consulenti e a noi di approcciare il cliente in modo nuovo, guardando al patrimonio complessivo, quindi finanziario, immobiliare e societario. 

Anche sul fronte del passaggio generazionale, della successione?

Certo, il tema della gestione del patrimonio complessivo di una famiglia, finalizzata alla pianificazione successoria, richiede di allargare lo sguardo dall’impresa controllata agli investimenti diversi. Ecco che nel 2008 la banca si è dotata di una Direzione Investment Banking, con a capo Diego Selva, ex Merrill Lynch, proprio per poter affiancare il cliente imprenditore che voglia ad esempio includere le proprie attività d’impresa in quello snodo decisionale fondamentale che tutti gli imprenditori incontrano, periodicamente o comunque crescendo: cioè se andare avanti con le proprie forze, ingrandendosi e magari acquistando oppure cedendo in parte o totalmente l’azienda.

C’è da scommettere, però – guardando il calendario e pensando agli uomini che hanno fatto il miracolo economico, i boomers – che questi nostri anni siano scanditi dalle vendite…

Indubbiamente: da un lato assistiamo a un fenomeno anagrafico tangibile, che si è concentrato in quest’epoca per evidenti fattori storici… tanti imprenditori arrivati tra i 70 e gli 80 anni d’età si chiedono cosa fare. Se trasferire l’azienda agli eredi, quando ne hanno e di bravi; oppure vendere. Ma è un fenomeno che riscontriamo anche nel mercato del mergers and acquisitions, m&a, perché anche i grandi operatori finanziari o industriali hanno un po’ modificato il loro target di investimento, che peraltro negli anni stava già riducendosi…

Ci spieghi meglio i fenomeni in atto…

Chiedendo scusa per le inevitabili semplificazione possiamo dire che oggi, vuoi per tematiche di passaggio generazionale che di maturità di alcuni settori, l’imprenditore è portato a vendere. Una volta registravamo solo grandi operazioni, oggi ce ne sono tante molto più piccole. E’ un trend degli ultimi anni, confermato soprattutto nel ’23 dove il mercato dell’m&a si è fermato per i big deal, ma è proseguito su operazioni di taglia più piccola in maniera corposa. Lo riscontriamo anche dal comportamento della nostra base clienti…

E quindi?

Quindi ci si pone il problema di come gestire la compresenza di due generazioni che prima coesistevano all’interno dell’azienda e oggi si trovano a pianificare la gestione di una liquidità spesso abbondantissima, diventando protagonisti di una logica di passaggio da imprenditore a investitore. E quindi, liquidata l’azienda, anche gli eredi molto spesso, avendo generato o assistito ad un evento di liquidità, chiedono di partecipare in maniera più attiva alla gestione dei relativi investimenti.

Capiteranno complicazioni procedurali di ogni tipo!

Naturalmente. Spesso assistiamo a un fenomeno per cui, a valle della vendita dell’azienda, non c’è una struttura societaria pronta a ricevere la liquidità, che arriva ancora in capo a persone fisiche. Quindi, ancor prima di pensare a una proposta di natura finanziaria, il nostro ruolo è quello di dialogare con i consulenti del cliente, commercialisti e avvocati della famiglia, per disegnare la miglior struttura, compatibile con un piano successorio. Va soprattutto delineata un’operazione che possa rispecchiare non tanto gli obiettivi di natura finanziaria del cliente ma quanto i suoi obiettivi di vita reale. Occorre, preliminarmente, comprendere cosa davvero il cliente voglia fare di quei proventi. Un reinvestimento nell’immobiliare? Un investimento in strumenti finanziari o in una componente illiquida?

Quindi un approccio da consulente globale…

Certo, in questo momento di discontinuità è fondamentale avere un approccio che ancor prima che finanziario sia strutturale, che agisca sull’architettura del patrimonio, e quindi tenga in considerazione tutte le necessarie tematiche di credito e anche di protezione, quindi assicurative, a tutela del patrimonio.

Si può dire: una consulenza olistica?

Sì, c’è bisogno di una consulenza olistica con forti competenze multidisciplinari, dalle tematiche legali e fiscali, a quelle di family governance e di credito, che devono lavorare all’unisono. Quindi, il nostro approccio, con al centro la figura del family banker per il forte contatto relazionale col cliente, è un approccio di squadra, ma una squadra aperta a tutti i professionisti consulenti del cliente. Solo in questa maniera riusciamo a garantire il raggiungimento dei reali obiettivi di vita della famiglia, a cui si deve agganciare la pianificazione patrimoniale. 

Dev’essere a volte complesso anche umanamente affiancare il cliente imprenditore nella gestione del passaggio generazionale, non trova?

In particolare è delicata la tematica della gestione dei figli, con la connessa ottimizzazione degli eventuali ulteriori investimenti…

E c’è bisogno, da parte vostra, di una attività di formazione permanente…

Naturalmente, infatti la nostra Faculty è impegnata in una grande attività di formazione sia sul fronte delle competenze legali e fiscali sia sul versante delle attività corporate, intese come competenze legate alla conoscenza approfondita delle aziende, per meglio mettere i banker nella condizione di cogliere l’opportunità e poter ingaggiare i team di specialisti in wealth management e investment banking messi a disposizione dalla banca al fine di effettuare un’analisi più approfondita della situazione patrimoniale complessiva, del nucleo familiare, degli obiettivi reali di vita del cliente.

E, fatta questa ricognizione, cosa accade?

Solo a valle di quest’attività, con tutti gli interlocutori al tavolo, è possibile arrivare a un progetto che preveda azioni relative alla struttura patrimoniale e coerentemente un piano finanziario, per raggiungere gli scopi desiderati. Un piano che insomma sia la logica conseguenza di tutte le analisi fatte a monte. Non si arriva quasi mai a una proposta finanziaria secca: sono sempre soluzioni modulari e modulabili, prima si lavora sulla struttura del patrimonio e poi sulla definizione di un piano finanziario, oggetto di manutenzione successiva e periodica… E i numeri di questa nostra attività, tutti in forte crescita, ci stanno dando ragione. La raccolta sul target di riferimento, cioè la clientela private di origine prevalentemente imprenditoriale…sta andando molto bene!”

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