Un’analisi lucida, anticonvenzionale e approfondita di un grande studioso di management sulla nuova (e obbligata) passione degli italiani, che ne prospetta i vantaggi ma anche le aree grigie e i rischi
Le nostre imprese stanno affrontando una crisi che – a detta di molti analisti e osservatori – non si osservava dalla Seconda Guerra Mondiale. La scala dell’impatto è tale che spinge a pianificare il futuro in maniera radicalmente diversa da come si è fatto finora, cercando quanto più possibile di far emergere dalla crisi una serie di insegnamenti e di soluzioni organizzative non solo per questa nostra temporanea condizione, ma anche come lezioni per il futuro. E’ una vera e propria wake-up call del nostro sistema imprenditoriale.
La crisi che le nostre imprese stanno affrontando non è solo una cartina di tornasole della capacità di reazione e di innovazione imprenditoriale di ciascuna impresa – da quelle che hanno subito a quelle che si sono riconvertite o che hanno colto nuove e inaspettate opportunità – ma è anche uno specchio impietoso del livello di digitalizzazione del Paese e della tenuta di alcuni stili gestionali dentro le imprese. Cambia il mondo del lavoro e di organizzare il lavoro dentro le imprese.
Anche i più grandi detrattori dello smartworking hanno dovuto fare di necessità virtù, modificando stili gestionali, esercizio della leadership, meccanismi di pianificazione e controllo, gestione dei team di lavoro e introducendo nuovi riporti e livelli organizzativi di cerniera nonché preferendo la accountability di ciascuno a rigidi meccanismi di controllo.
Si sta imparando, a fatica, a lavorare a distanza: visite e riunioni vengono sempre più sostituite dalle video-chiamate. I lavoratori si trovano ad affrontare la gestione dei team in smartworking, combinare vita privata e lavoro, far coesistere nella stessa casa più lavoratori, reinventarsi il supporto e il mentoring quando non si è fisicamente nello stesso spazio, nonché cambiare il proprio stile di leadership. Le imprese italiane, come i lavoratori, stanno imparando, in corsa.
Come altri studiosi di management, faccio tesoro della quotidiana frequentazione di imprese in qualità di consulente e membro di consigli di amministrazione e noto alcune sfide organizzative a cui prestare attenzione e alcune trappole da cui fuggire.
Una prima grande, e nuova, sfida è la gestione del tempo, non tanto combinando casa, famiglia e lavoro, connessi in riunioni formali e calendarizzate, quanto piuttosto in ragione del tempo sottratto alle conversazioni informali e al contorno, ovvero a quel pensiero laterale, a quello slackorganizzativo che è da sempre fonti di creatività, innovazione e confronto.
Una seconda grande sfida è quella della leadership, che necessariamente deve cambiare e deve farlo in maniera dirompente. I decisori aziendali sono chiamati a monitorare costantemente l’evoluzione del business e fare previsioni, circondarsi di consigli esperti, accettare la diversità e la varietà di posizioni, ascoltare più di prima le necessità e le istanze dei propri dipendenti e collaboratori, agire con prudenza, ma al tempo stesso immaginarsi una via possibile, che sia modulare in ragione degli scenari possibili, ma anche ridondante in termini di risorse allocate. Una terza sfida, connessa alle precedenti, è la sfida della rigidità.
Lo stress sembra condurre molti manager o interi consigli di amministrazione ad essere vittima di una estrema rigidità, che consiste essenzialmente nel congelare l’innovazione, sospendere scelte, decisioni, investimenti, strategia, perpetuando lostatus quo, in attesa di segnali chiari. Ciò, ovviamente, se all’apparenza sembra più facilmente perseguibile, rischia di bloccare idee innovative e nuovi approcci al business, che potrebbero rilanciare l’attività aziendale.
Da ultimo, occorre guardarsi da alcune possibili trappole, in cui è facile cadere in condizioni di gestione della crisi, come quelle tratteggiate. Innanzitutto, la trappola del “sempre connessi”. In secondo luogo, la trappola di rimandare decisioni o spostarle di livello, facendo diventare, così, ogni decisione strategica. In terzo luogo, la trappola del conformarsi. A quanti di noi è capitato di non dire tutto ciò che avremmo voluto puntualizzare in una video-chiamata, vuoi per non rallentare il processo o per non essere fraintesi a distanza? Da ultimo, vi è la trappola della visione ristretta. Sicuramente, la più pericolosa, perché spinge verso la propria comfort zone e il replicare ricette già viste in un contesto che chiede discontinuità.
intervento pubblicato su Investire Today – speciale lavoro
Fernando Alberti, oltre che docente, è anche direttore dell’Institute for Entrepreneurship and Competitiveness alla LIUC – Università Cattaneo
